成立超過(guò)半世紀(jì)的統(tǒng)一集團(tuán)，不僅是國(guó)內(nèi)食品業(yè)龍頭，也是亞洲食品消費(fèi)領(lǐng)域的的巨頭。

區(qū)別于第一代的制造業(yè)思維，這幾年，統(tǒng)一集團(tuán)董事長(zhǎng)羅智先喊出“要做品牌，不是制造”，全力帶領(lǐng)統(tǒng)一集團(tuán)大轉(zhuǎn)型，強(qiáng)攻生活產(chǎn)業(yè)，就是要更貼近民眾的生活。

近日，統(tǒng)一集團(tuán)公布致股東報(bào)告書，董事長(zhǎng)羅智先表示，將運(yùn)用“一核心 四個(gè)主軸”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以“生活品牌”為戰(zhàn)略核心，通過(guò)制造 研發(fā)、貿(mào)易 流通、體驗(yàn)＋零售、聯(lián)盟＋并購(gòu)四個(gè)主軸，持續(xù)構(gòu)建亞洲流通生活平臺(tái)。

制造 研發(fā)方面，將發(fā)揮制造研發(fā)機(jī)能，支撐品牌核心發(fā)展，布建艦隊(duì)式制造配置，同時(shí)持續(xù)研發(fā)與引進(jìn)新生產(chǎn)技術(shù)，以及強(qiáng)化質(zhì)量的基礎(chǔ)研究，去增加產(chǎn)品附加價(jià)值。

體驗(yàn) 零售方面，目前已在中國(guó)大陸、臺(tái)灣、菲律賓建立體驗(yàn)零售據(jù)點(diǎn)，并加強(qiáng)與合作伙伴的產(chǎn)品推廣，以滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品多元性和便利性的需求，再借助優(yōu)化流通體系，掌握商機(jī)，開拓任何可能的新通路、新市場(chǎng)。

貿(mào)易 流通方面，統(tǒng)一現(xiàn)已在韓國(guó)、臺(tái)灣、大陸、印尼、越南、泰國(guó)及菲律賓等地布建以制造為基礎(chǔ)的營(yíng)運(yùn)據(jù)點(diǎn)，未來(lái)將是全球采購(gòu)平臺(tái)，「廣納天下貨物」。

聯(lián)盟＋并購(gòu)方面，統(tǒng)一會(huì)加強(qiáng)與國(guó)際大廠策略聯(lián)盟合作，掌握競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法撼動(dòng)的市場(chǎng)地位，著眼泛亞洲市場(chǎng)布局。

羅智先曾坦言，疫情打斷了統(tǒng)一在架構(gòu)亞洲流通生活平臺(tái)的節(jié)奏，導(dǎo)致相關(guān)計(jì)劃在時(shí)間表上延誤了許多，但對(duì)未來(lái)仍充滿信心。

“塑身”

從面粉起家，歷經(jīng)50余年發(fā)展，如今的統(tǒng)一集團(tuán)不僅僅是一瓶飲料、一包泡面，而是構(gòu)建了以食品制造業(yè)、流通事業(yè)、商流貿(mào)易事業(yè)、投資事業(yè)為主業(yè)的四大事業(yè)體系，形成了行業(yè)的“超級(jí)戰(zhàn)艦”。

但過(guò)去幾年，統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)也并非一帆風(fēng)順。歷經(jīng)無(wú)印良品、上海星巴克的代理權(quán)陸續(xù)被迫收回，羅智先坦言，每收回一個(gè)，“隔年一開帳就是一個(gè)大洞”。

外界看不到的，還有許多的斷然割舍。2005年，統(tǒng)一并購(gòu)中國(guó)華南地區(qū)飲料品牌廣東健力寶集團(tuán)，2016年時(shí)大刀一揮，決定出售；又同一年，統(tǒng)一中控賣掉在北京的今麥郎股權(quán)。這些割舍表面上或許都有獲利，但實(shí)際上，10多年來(lái)統(tǒng)一在中國(guó)仍付出不少代價(jià)與學(xué)費(fèi)。

羅智先像一個(gè)手拿大剪的裁縫師，這幾年對(duì)統(tǒng)一集團(tuán)上下共200多家的轉(zhuǎn)投資公司進(jìn)行裁剪，連羅智先自己都形容：“抽屜里一些不用的東西都清干凈，集團(tuán)塑身有成，身材愈來(lái)愈好，看起來(lái)很值得開心?！?/p>

“強(qiáng)體”

近幾年，羅智先曾多次表示，要著重構(gòu)建亞洲流通生活平臺(tái)。

2018年底，統(tǒng)一企業(yè)宣布將斥資2.29億美元（約合15.8億人民幣）收購(gòu)韓國(guó)飲料和甜食公司熊津食品，首度進(jìn)軍韓國(guó)。這也是統(tǒng)一繼布局中國(guó)大陸和東南亞市場(chǎng)后，再將版圖擴(kuò)張到東北亞市場(chǎng)，擴(kuò)大集團(tuán)的亞洲布局。

過(guò)去十多年，在羅智先的帶領(lǐng)下統(tǒng)一集團(tuán)市值持續(xù)成長(zhǎng)，總市值上萬(wàn)億新臺(tái)幣。

近年來(lái)，羅智先認(rèn)識(shí)到到品牌的重要，開始幫統(tǒng)一集團(tuán)轉(zhuǎn)型，方向不是食品，也并非零售，而是聚焦生活產(chǎn)業(yè)。只要有生活，就有統(tǒng)一表演的機(jī)會(huì)和空間。

羅智先說(shuō)：“我們可以不追求成長(zhǎng)的營(yíng)運(yùn)，但是一定要穩(wěn)健營(yíng)運(yùn)，只要有穩(wěn)健的基礎(chǔ)，我們可以犧牲、不成長(zhǎng)。但當(dāng)你不想要的時(shí)候，因?yàn)榛A(chǔ)打好了，企業(yè)就會(huì)自動(dòng)成長(zhǎng)?！?/p>

羅智先接班十余年，端出一份亮眼的成績(jī)單，他不再只是駙馬爺，一個(gè)以羅智先為首的統(tǒng)一集團(tuán)，早就無(wú)聲無(wú)息將業(yè)務(wù)遍及中國(guó)、東南亞、美國(guó)等國(guó)家和地區(qū)。

做自己

在老壇酸菜面大戰(zhàn)后，康統(tǒng)共送出40億根火腿腸。統(tǒng)一越干越賠的情況，讓羅智先恍然大悟，并積極轉(zhuǎn)變策略，“要以研發(fā)為導(dǎo)向，積極做自己”。

尤其是近幾年，羅智先經(jīng)常把“做自己”掛在嘴邊，所以其推出多款高附加值產(chǎn)品，并逐步“退出方便面市場(chǎng)”，以研發(fā)為導(dǎo)向，積極做自己。

仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，這幾年來(lái)，只要羅智先在公開場(chǎng)合亮相，他的穿著總是讓人眼前一亮，就跟他這幾年的集團(tuán)策略一樣：“做自己”。

他越來(lái)越坦率自然，也越來(lái)越活出自己，羅智先不再只是駙馬爺，他是統(tǒng)一集團(tuán)實(shí)際負(fù)責(zé)人。

來(lái)源：食業(yè)家