植物蛋白飲料企業(yè)的市場破局。任何品類的壯大都符合兩個規(guī)律：1、一個品類如果只有一家企業(yè)做，那永遠(yuǎn)都難以做大。因為沒有大家一起“炒”，這個品類就很難“炒”起來，就形成不了主流消費，那么這個品類就沒有影響力。2、任何品類發(fā)展都符合一個路徑：弱小的戰(zhàn)勝強(qiáng)大的，落后的戰(zhàn)勝先進(jìn)的。問題的關(guān)鍵是無論在產(chǎn)品賣點、操作模式上，你必須由游戲規(guī)則遵守者變?yōu)橹贫ㄕ?，才有取勝的可能。養(yǎng)元不是不能超越，是我們還沒有找到超越的方法。     做企業(yè)的目的不是為了和競品一較高下，而是為了創(chuàng)造有利潤的銷量。有人的地方就有消費，有消費的地方就有市場。每個企業(yè)都必須有屬于自己的根據(jù)地才能做大做強(qiáng)。企業(yè)發(fā)展的快慢，不是取決于市場的數(shù)量，而是取決于樣板市場的數(shù)量。所以上上策是避開養(yǎng)元的根據(jù)地市場，去養(yǎng)元的薄弱區(qū)域開拓屬于我們自己的根據(jù)地。如果養(yǎng)元做長江以北，我們就到長江以南去開拓市場，對于空白市場來說：誰先開發(fā)就是誰的，誰銷量大就是誰的根據(jù)地，與品牌知名度沒有任何關(guān)系。其次，河南、河北、山東三個省養(yǎng)元也不是鐵板一塊，從養(yǎng)元薄弱的市場扎釘子，任何企業(yè)都有起來的機(jī)會。     中國的三四線傳統(tǒng)零售商業(yè)占據(jù)主流，零售店老板的推薦成為消費者購買的主要依據(jù)。因此，“二批是殺手”，“大品牌止步于縣城”，就成為中國市場獨特的現(xiàn)象。即使像寶潔、可口可樂這樣曾經(jīng)有志于“下鄉(xiāng)”的企業(yè)，也發(fā)現(xiàn)他們無法像娃哈哈那樣做好“后一公里的利益分配”。所以植物蛋白中小品牌要學(xué)會控制通路利潤分配，在根據(jù)地市場推進(jìn)傳統(tǒng)二批和零售商專銷制度，在特通渠道、現(xiàn)代渠道推進(jìn)部分買斷，確保市場份額穩(wěn)定增長。青島、雪花、燕京啤酒都很強(qiáng)大，可河南市場久攻不下，主要原因就是河南本土品牌：金星啤酒在河南市場推行渠道精耕和專銷，壟斷了渠道。在全國做不了“強(qiáng)龍”，就在一個地方做“地頭蛇”。       同臺競技怕沒有開打?qū)Ψ揭呀?jīng)知道你的底細(xì)。誰說做植物蛋白飲料一定要用曾經(jīng)做過植物蛋白銷售的營銷人員?汝陽杜康和伊川杜康兩家企業(yè)原來銷售人不到3個億，改制收編后，組建了一支曾經(jīng)做速凍食品的隊伍，用快消的方法做白酒，三年的時間銷量做到10億元。這就是隊伍組建大膽創(chuàng)新的案例。其次，引進(jìn)外援，建立隊伍培訓(xùn)、提升系統(tǒng)，復(fù)制模式，快速提升隊伍規(guī)模和戰(zhàn)斗力。3、用高額利潤推動渠道，整編渠道的力量，用渠道驅(qū)動力對抗養(yǎng)元的品牌拉力。4、用一個小團(tuán)隊對抗一個個體。一對一我們營銷人員的專業(yè)度、戰(zhàn)斗力無法和養(yǎng)元相比，那三對一呢？5、采用新的招商模式和樣板市場建設(shè)模式，快速增加市場數(shù)量和市場質(zhì)量，用速度對抗質(zhì)量。6、群狼戰(zhàn)術(shù)。一群企業(yè)對抗一個企業(yè)。養(yǎng)元六個核桃品牌是長期積累的結(jié)果，中小品牌根本不是對手。     但當(dāng)六個核桃遭遇一個群體競爭時，結(jié)果可能又是另外一個結(jié)局。競爭害怕的是有很多競爭對手，卻又找不到競爭對手。一個大企業(yè)與一群小企業(yè)競爭中，每個小企業(yè)都在蠶食自己的領(lǐng)地，卻又無法鎖定每個對手。當(dāng)一個企業(yè)面對一個產(chǎn)業(yè)群競爭時，就面臨著上述難題。所以中小企業(yè)在養(yǎng)元的根據(jù)地市場分工協(xié)作，同時發(fā)力，開拓市場，用一個行業(yè)的力量對抗一個企業(yè)。每一個小企業(yè)都建立自己的根據(jù)地，那么中小企業(yè)市場份額的擴(kuò)大必然會阻止養(yǎng)元的壟斷（飲料招商）。