勁酒改制之后迅速適應市場經(jīng)濟的節(jié)奏，采用典型的快消品營銷方式，以品牌拉動為核心競爭力，流通模式實施廠商一體化渠道深耕模式。中低端切入市場，緊抓餐飲渠道，逐步培養(yǎng)消費者的品牌忠誠度與飲用習慣。“高空廣告＋廠商一體化＋中低端餐飲”，這是很多快消飲品成功的秘訣所在，譬如可口可樂、娃哈哈、王老吉等，無不是從“讓人看到的、賣的到、樂得買”3a營銷法則開始走向成功的。     首先，讓人看得到：為此勁酒(保健酒代理)采取了地空傳播相互結合。空中傳播以央視電視廣告為主，同時加強終端店面與地面的強勢傳播。通過塑造市場旺銷氛圍，與消費者保持近距離的溝通。2008年，全球金融危機開始蔓延，許多酒企，在電視廣告方面采取了收縮策略。但勁牌卻反其道行之。2008年，勁酒實現(xiàn)了在央視招標段的全年投放，投放額超過9000萬元。在當時經(jīng)濟不景氣的情況下，勁酒選擇持續(xù)增加在央視的投放，令業(yè)界刮目相看，也極大地增強了渠道商和消費者對勁酒的信心，提高了品牌認同度和美譽度。當年，勁牌實現(xiàn)銷售額24.51億元，同比增長33.4%；上繳稅金3.3億元，同比增長77.4%。     其次，讓人買得到：勁酒率先做到渠道扁平化。以地級城市的經(jīng)銷商為主，避開了當時比較流行的省代模式，率先將市場扁平到地級城市，在給經(jīng)銷商較大的毛利空間的同時承擔費用支出，較多依靠地級城市內(nèi)縣城、鎮(zhèn)的核心二批商為分銷主體進行產(chǎn)品流通，采用深度協(xié)銷的渠道模式精耕市場；從B、C類餐飲酒店切入，在餐飲渠道進行多元化的持續(xù)攪動；同時依靠較為強大的品牌力進行市場的滲透。如此一來，消費者可以隨處買到勁酒的產(chǎn)品，尤其是出入比較頻繁的BC類餐飲渠道。     為了保證經(jīng)銷商能夠更好地配合公司做市場增量，填補空白區(qū)域，勁酒派市場團隊協(xié)助經(jīng)銷商做市場，經(jīng)銷商主要負責打款和配送貨，市場培育和管理的工作由勁酒市場團隊承擔。這樣的廠商緊密合作，讓經(jīng)銷商與勁酒緊緊的綁在一條戰(zhàn)船上，大家分工協(xié)作發(fā)揮各自優(yōu)勢，把市場做的扎扎實實，才保證了消費者隨處都能夠買到勁酒的產(chǎn)品。     后，樂得買：標準的中低端價位。勁酒剛出來的市場零售價為10-12元125ml，至今還是這個價格。這是典型的即飲市場，其切割的是傳統(tǒng)低端白酒市場份額，是基于“以保健功能訴求的酒”的認識上，保健功能訴求淡化，突出“酒”的特性，讓消費者在購買時更加傾向于“酒”的口感，而保健功能只是作為附加的額外部分。     勁牌公司能發(fā)展成為今天這個年銷售額超過80億的保健酒品牌，不僅與其選擇小品類突破、文化營銷、產(chǎn)品小包裝、餐飲渠道和創(chuàng)建行業(yè)標準密不可分的，更得益于勁酒的發(fā)展，發(fā)揮了不可磨滅的作用。