斷定娃哈哈多元化失敗還為時(shí)過早，娃哈哈花了30年成為了中國(guó)飲料業(yè)的，不能用3年時(shí)間就說它跨界失敗，但目前確已陷入僵局。 很難說娃哈哈走上多元化之路是主動(dòng)抑或是被動(dòng)的選擇。某種程度而言，娃哈哈的多元化道路與其近幾年提出的“千億戰(zhàn)略”有關(guān)。早在2010年，現(xiàn)任浙江省委書記夏寶龍即鼓勵(lì)娃哈哈，“要繼續(xù)發(fā)揮在浙江省民營(yíng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的示范帶頭作用，繼續(xù)做大做強(qiáng)，爭(zhēng)取早日成為浙江省的個(gè)千億大企業(yè)。”     “千億目標(biāo)是宗慶后在盛名之下的重負(fù)。”焦長(zhǎng)勇說，“娃哈哈嘗試多元化發(fā)展，乃是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，意圖以副業(yè)補(bǔ)主業(yè)，尋求新的增長(zhǎng)動(dòng)力。”從當(dāng)前情況來看，其多元化并未能為其主業(yè)分憂，反而可能成為拖累。早在2010年，娃哈哈就與荷蘭乳品公司合作，高調(diào)進(jìn)軍奶粉領(lǐng)域，由后者為娃哈哈代工生產(chǎn)愛迪生奶粉，并希望3年后位列所有奶粉品牌前列。     宗慶后曾相信，憑借強(qiáng)大的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，愛迪生奶粉能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但幾年過去，包括AC尼爾森在內(nèi)的多家市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)的奶粉行業(yè)研究報(bào)告中，愛迪生奶粉的銷售并不理想。除了奶粉，娃哈哈在2012年進(jìn)入零售業(yè)。是年5月，娃哈哈聯(lián)合部分經(jīng)銷商，通過集資參股方式成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司，期投資17億元，主要投向娃歐商場(chǎng)，目標(biāo)是“5年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”。     當(dāng)年11月，娃哈哈集團(tuán)迅速在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業(yè)，開出家娃歐商場(chǎng)。半年后的2014年5月，杭州娃歐商場(chǎng)向業(yè)主提出解約、撤租，試水商業(yè)的夢(mèng)想首戰(zhàn)告吹，宗慶后在事后坦承走了一些彎路。除了奶粉和商場(chǎng)零售業(yè)外，去年11月，娃哈哈又宣布和貴州省仁懷市政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以150億元進(jìn)軍白酒業(yè)—通過整合當(dāng)?shù)鼐破蟮姆绞酵瞥?ldquo;領(lǐng)醬國(guó)酒”。彼時(shí)，國(guó)內(nèi)白酒業(yè)正進(jìn)入深度調(diào)整期，白酒企業(yè)業(yè)績(jī)哀鴻一片（飲料招商）。     “白酒是一個(gè)極為特殊的行業(yè)，各方面都與食品飲料完全不同。白酒渠道與飲料行業(yè)截然不同，娃哈哈原有的渠道并不能完全撬動(dòng)白酒銷售，有些樂觀了。”婁向鵬說。“從過去的童裝、奶粉到終端零售、白酒，宗總的投資理念主要是以市場(chǎng)需求導(dǎo)向?yàn)橹?，有機(jī)會(huì)就去嘗試。”焦長(zhǎng)勇說，在他看來，對(duì)于娃哈哈來說，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精簡(jiǎn)邊緣產(chǎn)品，專注核心品類，整個(gè)品類市場(chǎng)升級(jí)。